Chi governa la cassa governa l'impresa

L'utile non è cassa

Capita spesso: il bilancio chiude in utile, eppure a fine mese mancano i soldi per pagare stipendi e fornitori. Non è un paradosso, è contabilità.

Il conto economico ragiona per competenza: una fattura emessa a dicembre è ricavo di dicembre, anche se il cliente la paga a marzo. La cassa, invece, si muove solo quando il denaro entra o esce davvero. In mezzo ci sono:

• i crediti verso clienti: ricavi già registrati, ma non ancora incassati;
• il magazzino: acquisti già pagati, che diventano costo solo quando la merce viene venduta;
• gli investimenti: un macchinario si paga oggi, ma entra nel conto economico un po' alla volta, attraverso gli ammortamenti;
• le rate dei finanziamenti: la quota capitale si paga, ma non è un costo;
• l'IVA e le imposte, che seguono un calendario proprio.

Più l'impresa cresce, più questa distanza si allarga: più fatturato significa più crediti da incassare, più magazzino, più personale da pagare prima di vedere un euro. Per questo una crescita non governata è una delle cause più frequenti di tensione finanziaria in imprese che, sulla carta, vanno bene.

Da dove viene la cassa, e dove va

Per capire la cassa conviene dividerla in tre parti. È la stessa divisione del rendiconto finanziario previsto dal Codice civile (art. 2425-ter) e regolato dal principio contabile OIC 10.

1. Gestione corrente. La cassa generata, o assorbita, dall'attività di tutti i giorni: incassi dai clienti meno pagamenti a fornitori, personale, fisco. È la parte che conta di più: se resta negativa a lungo, l'impresa sta consumando risorse invece di produrle.
2. Investimenti. Acquisti di impianti, attrezzature, mezzi, software, meno le eventuali dismissioni. Assorbono cassa oggi per generarne domani.
3. Finanziamenti. Nuovi prestiti, versamenti dei soci e, in uscita, il rimborso dei debiti e i dividendi.

Una regola di buon senso: la gestione corrente dovrebbe finanziare almeno una parte degli investimenti e permettere di rimborsare i debiti. Quando sono i nuovi finanziamenti a coprire i buchi della gestione corrente, l'impresa sta comprando tempo, non risolvendo un problema.

I segnali di una cassa che si stringe

La tensione di cassa raramente arriva all'improvviso. Di solito si annuncia con segnali che chi gestisce l'impresa vede, ma tende a sottovalutare:

• gli incassi rallentano: i clienti pagano sempre più tardi, i solleciti aumentano, qualche credito resta fermo;
• lo scoperto è sempre al limite: il conto corrente vive stabilmente vicino al fido, e ogni tanto lo supera;
• i fornitori vengono pagati in ritardo, scegliendo di volta in volta chi può aspettare;
• le scadenze fiscali e contributive vengono rinviate o rateizzate in modo ricorrente;
• le decisioni si prendono guardando il saldo di oggi, invece che le uscite delle prossime settimane.

Alcuni di questi segnali non sono solo campanelli d'allarme: il Codice della crisi d'impresa (art. 3, comma 4) li indica espressamente tra quelli che gli assetti dell'impresa devono saper rilevare. Tra questi, i debiti verso fornitori scaduti da almeno novanta giorni e superiori a quelli non ancora scaduti; le esposizioni verso le banche scadute, o oltre il fido, da più di sessanta giorni, se pesano almeno il cinque per cento del totale; gli stipendi scaduti da almeno trenta giorni per più della metà della mensilità; i debiti verso INPS, INAIL, Agenzia delle Entrate e Agenzia delle Entrate-Riscossione oltre le soglie previste.

C'è anche un aspetto esterno. Uno scoperto che supera regolarmente il fido non resta un fatto privato tra impresa e banca: gli sconfinamenti possono essere segnalati alla Centrale dei Rischi della Banca d'Italia, che tutti gli intermediari consultano.

La previsione a 13 settimane

Lo strumento più efficace per governare la cassa è anche uno dei più semplici: una tabella che, settimana per settimana, mette in fila le entrate e le uscite dei prossimi tre mesi. Tredici settimane sono abbastanza per vedere arrivare un problema e abbastanza poche per essere stimate con ragionevole precisione.

Come si costruisce:

• le entrate si stimano cliente per cliente, partendo dalle fatture aperte e dalle abitudini di pagamento reali, non da quelle scritte nei contratti;
• le uscite si elencano per scadenza: stipendi, contributi, F24, fornitori, rate dei finanziamenti, canoni, spese ricorrenti;
• il saldo finale di ogni settimana si confronta con una soglia minima di sicurezza decisa in anticipo;
• ogni settimana si aggiunge una nuova settimana in fondo e si confronta il previsto con l'effettivo. Lo scostamento è l'informazione più preziosa: dice quanto ci si può fidare della previsione.

Non serve un software dedicato: un foglio di calcolo ben impostato basta, purché qualcuno lo aggiorni con regolarità. Il valore non sta nello strumento, ma nell'abitudine di guardare avanti. Quando la previsione mostra una settimana sotto soglia con due mesi di anticipo, c'è il tempo di sollecitare un incasso, spostare un acquisto, parlare con la banca. Quando la si scopre il giorno prima, resta solo l'emergenza.

Dalla cassa al DSCR: come ragiona chi presta

La previsione a breve ha una sorella maggiore: la previsione dei flussi sui dodici mesi, da cui si ricava il DSCR (Debt Service Coverage Ratio). È il rapporto tra la cassa che l'impresa prevede di generare e le rate di capitale e interessi da pagare nello stesso periodo. Sopra 1, i flussi coprono il debito; sotto 1, mancano risorse per onorarlo senza nuova finanza.

Il DSCR serve a due interlocutori.

• L'impresa e i suoi amministratori. Il Codice della crisi chiede che gli assetti permettano di «verificare la sostenibilità dei debiti e le prospettive di continuità aziendale almeno per i dodici mesi successivi» (art. 3, comma 3). Il DSCR prospettico è lo strumento più diretto per farlo.
• Le banche. Dal 2021 gli orientamenti dell'Autorità bancaria europea sulla concessione dei prestiti (EBA/GL/2020/06) chiedono agli intermediari di valutare la capacità del cliente di rimborsare il debito sulla base dei flussi di cassa attesi, non solo delle garanzie offerte. Un'impresa che si presenta con una previsione di cassa credibile e un DSCR calcolato parla la stessa lingua di chi deve decidere.

In conclusione

Governare la cassa non significa controllare il saldo del conto ogni mattina. Significa sapere, con qualche settimana di anticipo, quanto entrerà e quanto uscirà; riconoscere i segnali prima che diventino problemi; e potersi sedere davanti a una banca con numeri propri, invece che con la sola richiesta di fiducia.

Se vuoi impostare una previsione di cassa per la tua impresa, o capire come la leggerebbe la tua banca, parliamone.